5 Forces là gì? Đọc vị cuộc chơi kinh doanh qua 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Không phải ngành nào tăng trưởng tốt cũng mang lại lợi nhuận hấp dẫn. Trên thực tế, có những thị trường doanh thu tăng nhanh nhưng biên lợi nhuận ngày càng mỏng; trong khi một số ngành khác dù cạnh tranh cao vẫn duy trì khả năng sinh lời ổn định trong thời gian dài.

Sự khác biệt này nằm ở cấu trúc cạnh tranh của ngành. Doanh nghiệp không chỉ đối đầu với đối thủ trực tiếp, mà còn chịu tác động đồng thời từ nhiều lực trong thị trường — những yếu tố không phải lúc nào cũng hiện diện rõ ràng, nhưng lại chi phối chi phí, giá bán và biên lợi nhuận.

Để nhìn rõ “luật chơi” này, 5 Forces (5 áp lực cạnh tranh) của Michael Porter (Đại học Harvard) cung cấp một khung phân tích hiệu quả. Thay vì chỉ tập trung vào đối thủ, mô hình giúp doanh nghiệp quan sát toàn cảnh hệ sinh thái cạnh tranh, nơi nhà cung cấp, khách hàng, người mới gia nhập và các sản phẩm thay thế đang âm thầm định hình khả năng sinh lời của toàn ngành.

Vậy cụ thể 5 Forces là gì, gồm những áp lực nào và có thể áp dụng ra sao trong bối cảnh thị trường hiện nay? Mời bạn cùng đọc bài phân tích của Brandsketer Việt Nam dưới đây!

1. Áp lực từ đối thủ hiện tại (Competitive Rivalry)

Bản chất: Cuộc chiến giành giật từng % thị phần trong một chiếc bánh có giới hạn.

Khi một ngành có quá nhiều người chơi, sản phẩm khó khác biệt, tốc độ tăng trưởng chậm hoặc chi phí cố định cao, cạnh tranh nội bộ sẽ trở nên khốc liệt. Doanh nghiệp buộc phải đánh nhau bằng giá, khuyến mãi, ngân sách marketing — và kết quả thường là biên lợi nhuận bị bào mòn nhanh chóng.

Ví dụ điển hình là cuộc đua “đốt tiền” của các sàn TMĐT như Shopee, Lazada, TikTok Shop là minh chứng rõ ràng. Sản phẩm gần như giống nhau, người dùng dễ so sánh giá, nên các sàn phải liên tục trợ giá, miễn phí vận chuyển, tung voucher. Chính vì thế Thị phần tăng, nhưng lợi nhuận là câu chuyện rất dài.

Vì vậy, trong những ngành có mức độ cạnh tranh nội bộ cao, chiến lược đối đầu trực diện bằng giá thường không bền vững. Thay vào đó, doanh nghiệp cần tìm ngách rõ ràng (phân khúc khách hàng, khu vực, nhu cầu đặc thù) hoặc tập trung vào trải nghiệm và dịch vụ để tạo sự khác biệt.

2. Quyền thương lượng của nhà cung cấp (Supplier Power) 

Bản chất: Nhà cung cấp có thể “bóp nghẹt” lợi nhuận của bạn bằng giá, chất lượng hoặc điều kiện giao hàng. 

Khi số lượng nhà cung cấp ít, sản phẩm đầu vào khó thay thế hoặc có tính độc quyền cao, quyền lực sẽ nghiêng về phía họ. Doanh nghiệp dù bán tốt đến đâu cũng dễ bị ép biên lợi nhuận.

Mối quan hệ giữa Apple và TSMC là ví dụ điển hình cho quyền lực của nhà cung cấp. Chip xử lý cao cấp chỉ có một vài nhà sản xuất đạt chuẩn, khiến Apple phụ thuộc lớn vào TSMC về công nghệ, sản lượng và tiến độ. Trong bối cảnh đó, dù là “ông lớn” toàn cầu, Apple vẫn phải chấp nhận thế bất lợi nhất định trong đàm phán. Tình huống này không chỉ tồn tại ở ngành công nghệ. Tương tự, nhiều doanh nghiệp F&B tại Việt Nam phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu như bột matcha, phô mai hay bột sữa hay ngành sản xuất phụ thuộc linh kiện từ một số thị trường nhất định. Khi đầu vào khó thay thế, quyền lực gần như luôn nằm trong tay nhà cung cấp.

Để giảm áp lực này, doanh nghiệp cần chủ động phân tán rủi ro nguồn cung thay vì phụ thuộc vào một đối tác duy nhất. Một số doanh nghiệp lựa chọn làm việc với nhiều nhà cung cấp ở các khu vực khác nhau; số khác đầu tư sâu hơn vào kiểm soát chuỗi cung ứng, tiêu chuẩn hóa nguyên liệu hoặc hợp tác dài hạn để ổn định giá và sản lượng. Trong ngành bán lẻ, nhiều thương hiệu phát triển nhãn hàng riêng (private label) không chỉ để tăng biên lợi nhuận, mà còn để giảm phụ thuộc vào các nhà cung cấp lớn. Điểm chung của các chiến lược này là: chuyển từ thế bị động sang chủ động, từng bước lấy lại quyền kiểm soát chi phí và biên lợi nhuận.

3. Quyền thương lượng của khách hàng (Buyer Power)

Bản chất: Khách hàng ngày nay nắm quyền chủ động hơn bao giờ hết nhờ internet, thông tin đa dạng và khả năng so sánh tức thì giữa các lựa chọn.

Khi chi phí chuyển đổi thấp hoặc mua với quy mô lớn, quyền thương lượng sẽ nghiêng mạnh về phía họ. Doanh nghiệp không chỉ chịu áp lực về giá, mà còn phải chấp nhận thêm các điều khoản mua bán bất lợi để giữ khách hàng.

Ví dụ trong B2C, quyền lực này thể hiện rõ qua hành vi so sánh nhanh. Ở thị trường gọi xe công nghệ, người dùng có thể chuyển từ Grab sang Xanh SM hoặc Be chỉ sau vài giây so sánh giá và thời gian chờ. Tương tự, trên các sàn thương mại điện tử, khách hàng sẵn sàng đổi shop ngay lập tức nếu tìm được cùng sản phẩm với giá tốt hơn hoặc chính sách giao hàng thuận lợi hơn.

Với B2B, quyền thương lượng của khách hàng thường đến từ quy mô mua và mối quan hệ lâu dài. Những khách hàng  mua số lượng lớn hoặc “khách quen”, thường có khả năng yêu cầu mức giá tốt hơn, kéo dài công nợ hoặc phát sinh thêm điều khoản ngoài hợp đồng ban đầu. Trong nhiều ngành như phân phối hàng hóa, sản xuất, xây dựng hay dịch vụ doanh nghiệp, đây là áp lực rất phổ biến lên dòng tiền.

Để giảm quyền lực từ phía khách hàng, doanh nghiệp cần dịch chuyển từ việc bán một sản phẩm hay dịch vụ đơn lẻ sang xây dựng giá trị khó thay thế. Đó có thể là chuyên môn sâu, giải pháp tổng thể, hệ sinh thái dịch vụ hoặc các chế độ đặc quyền cho mối quan hệ hợp tác dài hạn. Khi việc “đổi sang công ty khác” trở nên rủi ro hoặc tốn kém hơn về vận hành và niềm tin, quyền thương lượng của khách hàng sẽ dần được cân bằng, giúp doanh nghiệp có thêm không gian bảo vệ lợi nhuận.

4. Mối đe dọa từ đối thủ mới (Threat of New Entrants)

Bản chất: Mức độ “rào cản gia nhập” của ngành cao hay thấp sẽ quyết định việc người mới có thể dễ dàng bước vào cuộc chơi hay không.

Khi rào cản gia nhập thấp, thị trường luôn trong trạng thái bị đe dọa bởi những đối thủ mới. Điều này khiến cạnh tranh gia tăng nhanh chóng, thị phần bị chia nhỏ và biên lợi nhuận khó duy trì ổn định. Ngược lại, ở những ngành có rào cản cao, số lượng người chơi bị giới hạn, giúp các doanh nghiệp hiện tại có nhiều dư địa hơn để bảo vệ lợi nhuận.

Ví dụ thực tế:
Ngành ngân hàng là ví dụ điển hình cho rào cản gia nhập cao. Doanh nghiệp muốn tham gia phải đáp ứng yêu cầu nghiêm ngặt về giấy phép, vốn điều lệ, hệ thống quản trị rủi ro và tuân thủ pháp lý. Chính vì vậy, số lượng ngân hàng mới xuất hiện là rất ít, và các ông lớn có vị thế tương đối ổn định trong dài hạn.

Ở chiều ngược lại, ngành trà sữa hay F&B phổ thông có rào cản gia nhập rất thấp. Chỉ cần một mặt bằng, công thức đồ uống và vốn đầu tư ban đầu không quá lớn, gần như ai cũng có thể mở quán. Hệ quả là thị trường nhanh chóng bão hòa, thương hiệu mới liên tục xuất hiện rồi biến mất, trong khi áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Một số ngành nằm ở “vùng xám” giữa hai thái cực này. Ví dụ, lĩnh vực thương mại điện tử không yêu cầu giấy phép phức tạp, nhưng lại đòi hỏi nguồn lực lớn về công nghệ, logistics và marketing, khiến người mới khó cạnh tranh nếu không có tiềm lực mạnh. Tương tự, ngành giáo dục online hay phần mềm SaaS có rào cản kỹ thuật ban đầu không quá cao, nhưng để mở rộng quy mô và duy trì chất lượng lại là một câu chuyện khác.

Khi không thể kiểm soát rào cản gia nhập của ngành, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng “hào sâu” (moat) cho chính mình. Hào sâu đó có thể đến từ thương hiệu mạnh, công nghệ hoặc dữ liệu độc quyền, hệ sinh thái sản phẩm – dịch vụ, hoặc chi phí chuyển đổi cao đối với khách hàng. Một khi đối thủ mới dù bước vào thị trường nhưng khó lấy được khách, mối đe dọa từ họ sẽ giảm đi đáng kể.

5. Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế (Threat of Substitutes)

Bản chất: Khách hàng không mua sản phẩm — họ mua giải pháp. 

Khi xuất hiện một giải pháp khác giúp giải quyết cùng vấn đề theo cách tiện hơn, nhanh hơn hoặc phù hợp hơn với lối sống của họ, sản phẩm của bạn có thể bị thay thế, dù có thể giải pháp đó không thuộc cùng ngành của bạn. Mối đe dọa này không chỉ làm suy giảm nhu cầu đối với sản phẩm hiện tại, mà còn tạo áp lực buộc doanh nghiệp phải liên tục đổi mới, tái định vị giá trị và thậm chí điều chỉnh mô hình kinh doanh để không bị tụt lại phía sau.

Ví dụ, trong ngành mỹ phẩm, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các nhãn hàng khác, mà còn với những giải pháp thay thế như spa, bệnh viện, chăm da bằng dưỡng sinh đông y, hoặc xu hướng “skinimalism” – tối giản chăm sóc da để giảm phụ thuộc vào sản phẩm. Khi mục tiêu của khách hàng là làn da khỏe, ổn định và ít vấn đề, họ sẵn sàng chuyển sang bất kỳ giải pháp nào giúp đạt kết quả đó hiệu quả hơn, dù cách tiếp cận hoàn toàn khác.

Để giảm mối đe dọa từ sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không nên chỉ tập trung cải tiến tính năng hay thành phần, mà cần xây dựng được định vị thương hiệu mà mình mang lại cho khách hàng. Khi thương hiệu bán một trải nghiệm, một kết quả hoặc một phong cách sống — thay vì chỉ bán sản phẩm — khách hàng sẽ khó tìm được phương án thay thế hoàn toàn tương đương. Đây cũng là lý do vì sao nhiều doanh nghiệp thành công không cạnh tranh bằng “sản phẩm tốt hơn”, mà bằng ý nghĩa và vai trò của họ trong cuộc sống khách hàng.

6. Case Study Phê La 

Ngành F&B là một "cối xay thịt" đúng nghĩa với rào cản gia nhập thấp nhưng tỷ lệ đào thải cực cao. Phê La là một ví dụ tiêu biểu cho việc dùng chiến lược để bẻ lái các áp lực cạnh tranh:

• Đối thủ hiện tại: Thay vì lao vào cuộc chiến đốt tiền khuyến mãi với các quán khác, Phê La chọn ngách Trà Ô long đặc sản. Họ không cạnh tranh về giá, họ cạnh tranh về độ đậm của trà – thứ mà khách hàng sành sỏi đang tìm kiếm.
• Nhà cung cấp: Phê La "cầm đằng chuôi" bằng cách bắt tay trực tiếp với vùng nguyên liệu Đà Lạt. Việc tự chủ nguồn trà giúp họ thoát khỏi cơn lốc tăng giá nguyên liệu nhập khẩu, đồng thời tạo ra một hương vị độc bản mà đối thủ không thể mua được bằng tiền.
• Sức mạnh khách hàng: Để giảm việc khách hàng nhảy quán, Phê La xây dựng chi phí chuyển đổi tâm lý. Khi khách hàng đã quen với gu trà đậm và không gian chill chill Camping đặc trưng, việc quay lại một quán trà sữa “phổ thông” trở nên nhạt nhẽo.
• Sản phẩm thay thế: Trước làn sóng đồ uống Healthy, Phê La định vị mình là trà nông sản sạch, nguyên bản. Họ không bán đường và sữa, họ bán phong cách thưởng trà hiện đại.

Và bài học rút ra là Phê La không thắng bằng quy mô, họ thắng bằng cách xây dựng một hệ sinh thái đủ chặt chẽ để suy yếu các áp lực từ bên ngoài.

7. Lưu ý khi áp dụng 5 Forces năm 2026

Mô hình của Michael Porter là kinh điển, nhưng trong kỷ nguyên AI và nền tảng số, các áp lực cạnh tranh có thể đảo chiều chỉ sau một đêm. Một ngành hôm nay có rào cản gia nhập cao ngất ngưởng có thể bị "phẳng hóa" nhờ công nghệ; một sản phẩm thay thế vô danh có thể chiếm ngôi vương khi hành vi khách hàng thay đổi.

Để mô hình 5 Forces thực sự phát huy giá trị, bạn cần:

• Tư duy động: Đây không phải là một bản phân tích làm một lần rồi cất vào ngăn tủ, mà là bản đồ cạnh tranh cần được cập nhật định kỳ khi thị trường, công nghệ và hành vi khách hàng thay đổi.
• Kết nối các điểm chạm: 5 Forces sẽ hoạt động tốt hơn nếu bạn kết hợp với SWOT (để nhìn rõ nội lực, biết mình mạnh gì) và PEST (bối cảnh vĩ mô). Khi đặt 5 Forces trong bức tranh lớn hơn, doanh nghiệp sẽ tránh được việc ra quyết định dựa trên cảm tính hoặc xu hướng ngắn hạn.

5 Forces giúp doanh nghiệp hiểu rõ luật chơi của ngành, nhưng không thay bạn đưa ra quyết định. Mô hình này giống như một bản đồ cho thấy các áp lực đang tồn tại, những rủi ro tiềm ẩn và nơi lợi nhuận có thể bị bào mòn. Tuy nhiên, đi theo con đường nào, né áp lực ra sao và xây lợi thế ở đâu vẫn phụ thuộc vào người cầm lái. Trong một thị trường ngày càng biến động, hiểu luật chơi không đảm bảo bạn chiến thắng — nhưng không hiểu luật chơi chắc chắn sẽ bị loại khỏi cuộc chơi.

Cảm ơn bạn đã dành thời gian theo dõi bài viết. Nếu bạn đang muốn phân tích ngành, đánh giá lại chiến lược hoặc tìm hướng đi phù hợp cho doanh nghiệp của mình, hãy kết nối với mình qua Zalo (QR bên dưới) để trao đổi trực tiếp.