MBWA - Phương pháp quản trị dạo vòng quanh cho lãnh đạo

Để MBWA hiệu quả, phải cân bằng 2 yếu tố.

MBWA (Management by Walking Around : Quản trị bằng cách đi dạo vòng quanh) là một phương pháp không chỉ mỗi việc quản lý từ xa, mà các quản lý từ cấp trung trở lên còn phải thường xuyên đi dạo quanh nơi làm việc để tương tác trực tiếp với nhân viên, nghe chia sẻ, và thấy được tình hình thực tế. Mấu chốt của phương pháp này là hiểu được sự khó khăn của nhân viên thông qua sự ủng hộ của họ, bằng cách cân bằng giữa 2 yếu tố :
- Duy trì sự hiện diện với đội ngũ
- Trở nên dễ tiếp cận, dễ bắt chuyện

Nói thì dễ, những không phải ai làm Quản lý/Lãnh đạo đều biết cách giao tiếp hiệu quả, thông thường đều gây áp lực nhiều hơn là sự thoải mái và tạo động lực khi có sự xuất hiện của bản thân. Điển hình dễ nhận ra nhất trong 1 tổ chức khi lãnh đạo giao tiếp yếu là khi có khó khăn xảy ra, nhân viên thông thường ngại ngần và cảm thấy khó khăn trong việc chia sẻ với BOD của họ.

Nhưng khi cân bằng được cả 2 thứ trên, kết quả là nhân viên sẽ chủ động tìm đến để chia sẻ với lãnh đạo của họ nhiều hơn là né tránh. Điều này cũng giúp những người thực hiện công tác quản lý dễ dàng hiểu được điều gì đang diễn ra ở doanh nghiệp của mình và có được thông tin một cách chính xác và kịp thời xử lý.

NHƯNG CÁCH THỨC LÀM THẾ NÀO ĐỂ HIỆU QUẢ? Lại không phải câu hỏi có thể dễ trả lời. Thông thường các lãnh đạo lâu năm có kinh nghiệm, họ sẽ dành tối đa 50% thời gian cho đội ngũ để CHIA SẺ & LẮNG NGHE. Bên cạnh 25% cho việc CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG & KẾT NỐI GIAO THƯƠNG. MBWA đề ra 6 mục tiêu để đạt được hiệu quả dành cho nhà quản lý như sau :

1. Tạo sự gần gũi với đội ngũ :

Không chuyên quyền, độc đoán hay phân biệt giai cấp. Bạn có còn nhớ đến 4 kiểu nhân sự khi đi làm hay không? Hãy nhìn vào sơ đồ bên dưới, ta thấy hầu như ai cũng ở vùng vừa có thái độ lẫn năng lực. Nhưng cái chết của vùng này là PHÂN BIỆT GIAI CẤP - TỰ MÃN - TỰ PHỤ sau 1 thời gian có chút thành tựu.

Lấy ví dụ thế này, khi có chút thành tựu, bạn tự coi mình hơn người, bản thân giỏi nên không muốn lắng nghe câu chuyện và kinh nghiệm từ người khác mà luôn có ý cho rằng ý kiến của bản thân là tốt hơn, thì đó là tự mãn. Hay tâm niệm rằng nhân viên mới kinh nghiệm sao bằng mình, "mày phải nghe a, a làm nhiều năm rồi, m sao bằng a được", đó là tự phụ. Hoặc nặng hơn nữa khi có suy nghĩ ta là anh/chị là lão làng, phải cao cao tại thượng, cho phép cái quyền sai bảo người khác và "em út" phải nghe lời thì đó là phân biệt giai cấp.

Cũng chính yếu tố này làm cho nhân viên dần xa lánh bởi họ không cảm thấy sự tôn trọng và công bằng từ cấp trên, lúc nào "ông/bà ấy cũng đúng, cũng số 1", sự chuyên quyền và độc đoán cũng từ đây mà ra.

2. Hiểu rõ tình hình :

Sử dụng hiệu quả 5 thành tố của năng lực gồm KIẾN THỨC - CHUYÊN MÔN - TRẢI NGHIỆM - KINH NGHIỆM - KỸ NĂNG để đánh giá vấn đề một cách tổng quan. Dù là ai, nhưng việc bị lệch đi 1 yếu tố vẫn sẽ dẫn đến chuyện đôi khi đánh giá 1 cách chủ quan vấn đề, chỉ bằng kinh nghiệm. Giả sử, kinh nghiệm từ những trải nghiệm của 1 ai đó là rất nhiều. Nhưng từ trước đến nay, họ không có thói quen hệ thống và trau dồi thêm kiến thức ngành.

Điều thường hay xảy ra là khi ta yếu năng lực, mà lại lầm tưởng rằng kinh nghiệm hiện có lấy từ trải nghiệm trước đó là chuyên môn, nên khi vấn đề nào đó xảy ra đáng lẽ bạn sẽ thấy được toàn bộ 10/10 thì giờ đây bạn chỉ thấy được 7/10 và sau đó giải quyết không tới.

3. Thúc đẩy giao tiếp :

Khuyến khích giao tiếp "cân bằng - mở" ở hai chiều, từ sếp đến nhân viên và ngược lại. Lãnh đạo đừng tự cho mình cái quyền thao thao bất tuyệt bắt người khác phải nghe, cho dù nói có hay đến mấy. Kỹ năng cốt lõi là phải lắng nghe và thấu hiểu, rồi sau đó định hướng. Chứ đừng cố dùng kỹ năng, giả bộ thể hiện rất chăm chú lắng nghe nhưng thực tế chỉ đang cố sắp xếp cái suy nghĩ trong đầu kịch bản phản biện.

4. Nhận biết vấn đề từ sớm :

Bằng cách quan sát, người quản lý phải phát hiện vấn đề trước khi mà nó có thể xảy ra. Đừng đợi nó xảy ra rồi mới đi hỏi tại sao và chì chiết nhân viên thế này, thế kia. Nếu không khắc phục được điều này, lãnh đạo hay quản lý sẽ luôn bị dẫn dắt bởi các cơn nóng giận và cũng đồng thời thất bại trong quản trị.

5. Xây dựng môi trường làm việc tích cực :

Đừng để việc "dạo vòng quanh" của lãnh đạo thành 1 cơn ác mộng, đừng tỏ vẻ quyền uy và trịnh trượng. Nó chỉ càng làm cho bạn bị ghét hơn mà thôi, hãy thân thiện và tỏ ra dễ tiếp cận, vui vẻ cũng là 1 đức tính rất cần thiết nếu muốn xây dựng 1 môi trường làm việc tích cực.

6. Xây dựng mối quan hệ :

Với nhân viên, đừng quá thân, nhưng cũng không quá sơ. Việc quá cái gì đó cũng đều không tốt, thế nên việc lãnh đạo kiểm soát cảm xúc không tốt sẽ dẫn đến việc "bên nặng bên nhẹ" với nhân viên của mình. Đây cũng là điều không tốt làm mối quan hệ cấp trên cấp dưới bị xấu đi trong doanh nghiệp.

Chú ý đến năng lực bản thân

Tuy nhiên, để hiệu quả việc áp dụng không chỉ đòi hỏi sự CÂN BẰNG trong năng lực nội tại của nhà quản trị và nó còn đòi hỏi NĂNG LỰC VỪA SÂU - RỘNG là rất quan trọng. Hãy luôn nhớ câu này "Tầm nhìn của chúng ta tới đâu, thế giới quan của chúng ta tới đó". Nếu không nâng cao năng lực mỗi ngày, đôi khi vấn đề gặp phải còn lớn hơn cả vùng mà năng lực của bạn có thể quan sát. (Hình dưới)

Kết luận

Đừng để việc quản trị dạo vòng quanh biến thành sự phiền hà đối với nhân viên. Một nhà lãnh đạo đúng nghĩa sẽ luôn biết bỏ cái tôi, làm cho nhân viên hoà hợp chứ không phải châm ngòi cho các cuộc chiến vô nghĩa tạo thêm nhiều nút thắt. Trong 1 doanh nghiệp, luôn có vấn đề, nhưng là lãnh đạo đừng tự biến mình thành vấn đề cần giải quyết.