R&D: Nút thắt gỡ rối cho doanh nghiệp

Thị trường thiên biến vạn hoá, cạnh tranh tăng cao, xu hướng mới ra liên tục, doanh nghiệp không thể “nhìn người ta làm sao, mình làm vậy” được nữa, vì “mình còn chưa kịp làm, họ đã làm cái khác”. Đó là lí do MARKETING tổng thể ngày càng được chú trọng. Có một đích đến và những cột mốc cụ thể của chính doanh nghiệp sẽ giúp DN đầu tư đúng và đủ các nguồn lực, dễ dàng đánh giá và tối ưu lại lộ trình phát triển doanh nghiệp. Dựa trên nhu cầu và thực trạng của doanh nghiệp sẽ có kế hoạch marketing tổng thể khác nhau theo từng thời điểm, tuy nhiên bạn cần có một kiến thức nền tảng nhất định để có thể triển khai một kế hoạch thực tế và khả thi. Đây là series về xây dựng chiến lược marketing tổng thể, mời bạn đọc “số đầu tiên” - R&D: Nút thắt gỡ rối doanh nghiệp.

I. Research and Development

Trong kế hoạch marketing tổng thể, R&D là bước quan trọng nhất, tương tự như việc xây nhà, R&D là nền móng, móng nhà của bạn chỉ cần thiếu một vài cái cọc thôi, không nhanh thì chậm cũng  hỏng cả ngôi nhà. Điều này giải thích cho việc một doanh nghiệp đầu tư vài tỷ R&D trong vài tháng, cuối cùng quyết định không làm là chuyện bình thường. 

Research and Development (R&D) về bản chất là hoạt động nghiên cứu thị trường, đối thủ, khách hàng, ngành nghề và năng lực của chính doanh nghiệp để phát triển chiến lược sản phẩm, kế hoạch truyền thông. Mục đích là để ra quyết định “Làm hay không làm?”. Nên dù bạn làm lớn hay làm nhỏ, R&D luôn là bước phải có. 

II. Mô hình STP

Mô hình STP  (Segmentation - Targeting - Positioning) được xem là roadmap cốt lõi của Marketing để tập trung nguồn lực vào đúng đối tượng, nắm bắt nhu cầu của họ và tạo ra một vị trí thương hiệu độc quyền. Đây là mô hình đầu tiên cần xem xét:

a. Segmentation

• Phân đoạn theo vị trí địa lý: Xưởng của tôi thiết kế thời trang theo xu hướng, mùa đông này bên tôi ra mắt 1 bộ sưu tập mùa đông. Tôi yếu tập trung khu vực miền Bắc, và một ít ngân sách cho TP.HCM để khai thác tệp khách muốn đi du lịch khu vực lạnh.
• Phân đoạn theo nhân khẩu học: Sản phẩm của tôi trẻ trung, theo gu Hàn Quốc, hướng chủ yếu khách nữ 24 - 35t, làm văn phòng, thu nhập từ 10 triệu.
• Phân đoạn theo tâm lý khách hàng: hay đi du lịch, cafe, mua sắm hàng hoá, quan tâm mạng xã hội, thời trang, spa... Những khách hàng của tôi thường sành điệu, có quá nhiều đồ đã sắm. Trong đó tôi chọn 1 - 2 sản phẩm chủ đạo, làm các video dạng phối đồ và review để thể hiện sự thời thượng, tính ứng dụng cùng chất lượng của quần áo.

b. Targeting

• Liệu thị trường nhắm tới có thực sự tồn tại?
• Nếu có thị trường, dung lượng thị trường có đủ lớn?
• Thị trường có đủ tập trung hay không? Tiềm năng thế nào?

 Trả lời 3 câu hỏi trên để xác định thị trường nhắm đến có tiềm năng hay không. Bạn có thể sử dụng các phương pháp như làm khảo sát, nghiên cứu report, testing bằng ads, và đảm bảo chúng phải SMART ( cụ thể - đo lường được - khả năng thực hiện - tính thực tế - thời gian). Sau khi thông qua các phương pháp, bạn sẽ có nhiều dữ liệu, tuy nhiên cần lọc lại dữ liệu đó, để nó mang tính thực tế và cá nhân hoá phù hợp doanh nghiệp.

c. Positioning

Nếu định vị thương hiệu của bạn bằng 1 từ thì đó là từ nào? Một vài ví dụ như: Toyota - Bền, Volvo - An toàn, Ferrari - Tốc độ,.. Và theo lẽ thông thường, người ta thường ghi nhớ đặc biệt đến “người đầu tiên”,  giống như người đầu tiên đến mặt trăng là Neil Armstrong vậy. Hãy xây dựng thế nào để khi nhắc đến 1 từ nào đó người tiêu dùng sẽ nghĩ ngay đến thương hiệu của bạn, tương tự như răng ê buốt thì dùng Sensodyne, hơi thở thơm mát dùng Closeup, ngừa sâu răng dùng P/S.

Để xây dựng được định vị thương hiệu, cần chú trọng đến 3 yếu tố: NỘI TẠI DOANH NGHIỆP - KHÁCH HÀNG - ĐỐI THỦ CẠNH TRANH. Khi củng cố nguồn lực của doanh nghiệp để xây dựng sự khác biệt vượt qua đối thủ cạnh tranh, thoả mãn nhu cầu thực sự của khách hàng thì khi đó, doanh nghiệp bạn sẽ xây dựng được tình yêu của khách hàng với thương hiệu .

III. Mô hình định vị phân khúc thị trường

a. Có nên nhảy vào các phân khúc đang trống không? Tại sao đối thủ không nhảy vào những phân khúc này?

Có khi nào đối thủ chưa nhắm tới hoặc đã nhắm tới nhưng quá nhiều rủi ro? Thị trường nước giải khát cạnh tranh khốc liệt giữa 2 ông lớn Coca và Pepsi, năm 2006 Tân Hiệp Phát ra mắt Trà Xanh không độ, nhắm vào 1 phân khúc ngách mà cả 2 thương hiệu này chưa nhắm đến là những người muốn uống nước giải khát nhưng không muốn quá nhiều calo.

b. Những phân khúc đang nhiều doanh nghiệp tập trung, họ đã làm tốt hay chưa, tại sao?

Thời trang tầm trung  đang có nhiều cạnh tranh, thông thường đều dùng mẫu mã mới để thu hút, nếu bắt đầu lấn sân vào phân khúc này, mẫu mã chất liệu là điều hiển nhiên phải làm tốt, nhưng thương hiệu cần phải có một thông điệp kèm theo để tạo sự khác biệt tốt hơn. UNIQLO từng công bố “1 tách trà là lượng nước cần thiết để tạo nên 1 chiếc quần jeans của UNIQLO” làm dấy động phong trào “thêm yêu thương trái đất” nhận được sự ủng hộ rất lớn từ giới trẻ.

c. Hiện khách hàng có gì chưa hài lòng? Mình có giải quyết được những điều chưa hài lòng đó không?

Macbook có màn hình đẹp, sang trọng nhưng giá đắt và không chơi game được. Window giá vừa phải, chơi game được nhưng trọng lượng nặng và hay bị lỗi. Vậy nếu bạn muốn sản xuất máy tính, bạn có thể làm ra được một chiếc máy có màn hình đẹp, cấu hình tốt, trọng lượng  nhẹ, ít bị lỗi mà giá lại phải chăng không, hoặc 1 tính năng vượt bật dẫn trước thời đại nào đó? Nếu có thể thì nhảy vào cạnh tranh ngay thôi!

d. Cần nguồn lực như thế nào để tồn tại ở phân khúc này?

Lấy một vài ví dụ như sau:

• Chất lượng rất cao - giá rất đắt: Rượu Mao Đài 100 triệu ủ 80 năm ⇒ bán được nhưng cần thời gian để kể câu chuyện 
• Chất lượng cao - giá phổ thông: Xe wave không đẹp nhưng dùng tốt, giá trung bình

Để định vị phân khúc nào cần có nội lực đủ để tồn tại ở phân khúc đó, nội lực ở đây được hiểu là lợi thế tiềm năng , lợi thế này có thể là thời gian, nhân lực, đặc sản, câu chuyện,...  Nước ta có lợi thế lịch sử hơn 4000 năm lúa nước, nên nếu kinh doanh những thứ liên quan lúa nước là hợp lý. Bấy giờ mình làm truyền thông, nói Việt Nam là nơi sản xuất nông sản cao cấp thì tạo niềm tin dễ hơn, chứ nói đây là nơi sản xuất đồng hồ cao cấp thì lại khó mà tin.

IV. Phân tích Đối thủ & Doanh nghiệp

a. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 

• Các đối thủ trong ngành: Yếu tố quyết định chính là số lượng doanh nghiệp tham gia và năng lực doanh nghiệp. Nếu một lĩnh vực có quá nhiều doanh nghiệp tham gia thì mức độ hấp dẫn sẽ giảm đi, nhưng nếu những đối thủ đó không quá mạnh thì tác động ấy cũng không tác động quá nhiều đến doanh nghiệp bạn.
• Các đối thủ tiềm năng: Sẽ luôn có đối thủ tiềm ẩn sắp hoặc sẽ gia nhập ngành, nếu sản phẩm có tính cạnh tranh và sinh lợi nhuận tốt, tỷ lệ các doanh nghiệp gia nhập thị trường sẽ càng cao. Để giảm thiểu tỷ lệ cạnh tranh, bạn cần tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, tối ưu nguồn lực giảm chi phí sản xuất để tạo giá thành tốt, chú trọng “thương hiệu” doanh nghiệp.
• Nhà cung ứng: Nhà cung cấp tăng hay giảm giá đều ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản phẩm và lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhà cung cấp trên thị trường càng khan hiếm, rủi ro doanh nghiệp càng lớn.
• Khách hàng: Khi trên thị trường càng nhiều sản phẩm, người tiêu dùng càng nhiều lựa chọn, áp lực tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sẽ tăng.
• Sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sản phẩm ra đời có tính năng tốt hơn, mẫu mã đẹp hơn nhưng giá thành không đổi, hoặc có tính năng vượt trội sẽ gây sức ép rất lớn cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần không ngừng sáng tạo, ứng dụng công nghệ để cải tiến chất lượng sản phẩm và phục vụ.

b. SWOT

Mô hình SWOT không còn gì xa lạ nữa, nó vẫn là mô hình tinh giản nhất để có thể phân tích ưu nhược điểm của chính doanh nghiệp mình. Lưu ý là lúc phân tích SWOT đừng phân tích chung chung như giá tốt, sản phẩm tốt, mà hãy phân tích theo từng hạng mục, ví dụ như chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm, quy trình,.. Phân tích theo từng hạng mục sẽ giúp đánh giá rõ ràng, cụ thể hơn. Các bạn có thể tham khảo bảng đánh giá SWOT của Brandsketer như sau:

IV. Kế hoạch truyền thông

a. Năng lực cạnh tranh

Sau khi đã phân tích kỹ càng, bạn cần tiến hành xây dựng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thông thường nhắc đến năng lực cạnh tranh, sẽ rất dễ rơi vào trạng thái “mờ mịt” do không biết xây dựng năng lực cạnh tranh là gì, làm thế nào. 

Xây dựng năng lực dựa trên 10P có một lợi thế là bạn có thể xây tổng quan toàn bộ các khía cạnh quan yếu của doanh nghiệp mà không “xây lệch” chỉ đổ bê tông cho 1- 2 cây cột, các cây còn lại thì dùng nhựa, từ đó nội tại doanh nghiệp sẽ vững chắc hơn. Tuy nhiên, một cái khó là không phải doanh nghiệp nào cũng đủ kiên trì đi đường dài, để hoàn thiện bộ khung năng lực cạnh tranh cần sự sát quyết của toàn đội ngũ cùng thời gian “đủ” để kể câu chuyện tương tự rượu Mao Đài. Các bạn có thể tham khảo chi tiết năng lực cạnh tranh xây dựng trên 10P của Brandsketer như sau:

b. Chiến lược ra mắt sản phẩm

Khi đã hạ chốt “tôi phải tung ra thị trường thôi”, bạn cần nghiên cứu thêm về chiến lược đánh sản phẩm. Đây là 10 chiến lược phổ quát hiện nay:

Chiến lược tấn công: 

• Đối đầu trực diện: Milo và Ovaltine, điển hình là chiến dịch  “Nhà vô địch làm từ Milo” của Milo và màn đáp trả “ Chẳng cần vô địch, chỉ cần con thích” của Ovaltine.
• Flank - Đánh mạn sườn: Tập trung vào thị trường ngách như khi 2 ông lớn Coca, Pepsi đang cạnh tranh ở thị trường nước giải khát, Tân Hiệp Phát đã ra mắt Trà xanh không độ nhắm vào thị trường muốn dùng “nước giải khát nhưng thanh mát, ít calo hơn”.
• Du kích: Đánh vào toàn bộ phân khúc ở cùng một thị trường. Điện thoại Samsung đánh vào đủ phân khúc giá từ 3 triệu đến 40 triệu.
• Phủ đầu: Đánh vào mọi mặt trận. Hệ điều hành android có thể sử dụng từ điện thoại, máy tính bảng, TV/đồng hồ thông minh đến một số thiết bị gia dụng dùng công nghệ tự động hoá. 
• Bypass - vượt mặt: Uber đã thực hiện khái niệm nền kinh tế chia sẻ trong ngành giao thông vận tải, Công nghệ AI của Chat GPT.

Chiến lược phòng thủ:

• Position - Trấn thủ: Bạn muốn mua tivi, đến Điện máy xanh, bằng cách gieo vào tâm trí người tiêu dùng thương hiệu của mình cùng với chất lượng thực tế, Điện máy xanh dần đã dẫn đầu thị trường bán lẻ với 50% thị phần.
• Rút lui: Vingroup là tập đoàn đầu tư đa ngành nghề, tuy nhiên Vin rút khỏi ngành kinh doanh vận tải Vinpearl Air, mảng bán lẻ cũng tương tự, VinMart, VinMart+, nông trại VinEco chuyển nhượng cho Masan, VinFashion, VinExpress, điện máy VinPro cũng thoái lui,... Tập trung tối đa nguồn lực cho mục tiêu chiến lược là Công nghệ - Công nghiệp.
• Phản kháng: Ariel “nổi sóng” công nghệ đột phá thách thức những vết bẩn cứng đầu đã đánh thẳng vào thánh địa của "chuyên gia giặt tẩy vết bẩn" vốn đang chiếm đến 65% thị phần là Omo. Trước sự chèn ép của Ariel, Unilever cũng đã ra mắt nước giặt Omo đậm đặc.
• Phủ đầu: Chủ động tìm kiếm một thị trường mới - Khi mọi người còn đang trầm trồ về những chiếc ô tô động cơ xăng thì Tesla Roadster đã giúp truyền cảm hứng cho cả thế giới về xe điện hiện đại.
• Di động: đa dạng hoá sản phẩm: Vinamilk đa dạng các dòng sản phẩm từ sữa, có thể dễ dàng tìm mua từ sữa tươi đến sữa dinh dưỡng cho bé, mẹ, người cao tuổi, từ sữa chua, đường phô mai đến nước giải khát, thức ăn dặm…

V. Tạm kết

Đến đây là tạm kết của bước đầu tiên khi xây dựng MKT tổng thể. Mong qua bài viết, bạn có thêm góc nhìn tổng quan về R&D. Gọi là nút thắt vì phần lớn các vấn đề hệ trọng đều do doanh nghiệp bỏ qua R&D hoặc R&D sơ sài nên mới gặp phải. Do sản phẩm không có khác biệt nên bán hàng khó khăn. Vậy sự khác biệt do đâu mà có, do hiểu thị trường, hiểu đối thủ, hiểu khách hàng, hiểu nội lực doanh nghiệp từ đó mới xây dựng và cải tiến sản phẩm dịch vụ của mình, những cái hiểu này là kết quả của R&D. Gỡ được nút thắt, con đường đi sẽ rõ ràng hơn.